¿Por qué la calidad de la contratación es el indicador más difícil?
Porque la calidad de la contratación no se puede medir el mismo día en que ocurre. El time to hire se conoce al cerrar la oferta y el cost per hire al cierre del trimestre, pero si una contratación fue buena solo se sabe meses después, cuando ya nadie se acuerda de qué se valoró en la segunda entrevista.
La segunda dificultad es que no hay una unidad natural. Un comercial se puede medir por cifra de ventas; un técnico de mantenimiento o un administrativo, no con esa limpieza. Cualquier índice tiene que combinar una parte objetiva con una valoración humana, y esa combinación hay que dejarla explícita.
La tercera es el sesgo del que valora. El responsable que participó en la decisión tiende a defender su elección. Se corrige con preguntas concretas sobre hechos observables, no sobre impresiones, y con una escala corta que obligue a mojarse.
Nada de esto justifica no medirlo. Un índice imperfecto, aplicado igual a todas las incorporaciones, permite comparar y corregir. La alternativa habitual es no medir nada y decidir el proceso del año siguiente por la última anécdota que se recuerda.
¿Con qué tres componentes se construye el índice?
Con tres, y no más. Un índice de ocho componentes ponderados no lo rellena nadie dos veces. Estos tres se recogen con datos que ya tienes o con una conversación de diez minutos.
- La escala de 1 a 4 no tiene punto medio a propósito: obliga a decidir si la contratación está por encima o por debajo de lo esperado.
- La permanencia se registra como sí o no, sin matices. Los matices se anotan en el motivo de salida, que se analiza aparte.
- El tiempo hasta autonomía se compara con la expectativa que se puso por escrito antes de contratar, no con una referencia externa.
- Los pesos son una convención de partida. Lo importante no es afinarlos, sino aplicar los mismos a todas las incorporaciones para poder comparar.
| Componente | Cómo se obtiene | Cuándo se mide | Peso sugerido |
|---|---|---|---|
| Desempeño valorado | Tres preguntas al responsable en escala de 1 a 4 | A los 6 meses | Un tercio |
| Permanencia | La persona sigue en la empresa, sí o no | A los 12 meses | Un tercio |
| Tiempo hasta autonomía | Semanas hasta trabajar sin supervisión continua | Cuando ocurre, registrado por el responsable | Un tercio |
¿Cómo se recoge la valoración del responsable sin burocracia?
Con tres preguntas fijas, siempre las mismas, hechas a los seis meses y respondidas por escrito en dos minutos. Si el formulario tiene más de tres preguntas, el responsable lo rellena la primera vez y lo esquiva la segunda.
Las tres preguntas que funcionan son estas: ¿está rindiendo por encima, según lo esperado o por debajo de lo que acordamos al contratar? ¿qué tarea concreta hace bien que no esperabas? y ¿volverías a contratar a esta persona sabiendo lo que sabes hoy?
La tercera pregunta es la que detecta casi todos los problemas. Un responsable puede puntuar generosamente en desempeño y responder que no volvería a contratar a esa persona. Cuando esas dos respuestas se contradicen, hay conversación pendiente y merece la pena tenerla.
Registra la respuesta el mismo día, en la fila de esa persona en tu hoja de contrataciones. Un dato de calidad que vive en un correo se pierde. Un dato que vive junto a las fechas del proceso permite lo que viene después: cruzarlo con lo que hiciste al seleccionar.
¿Cómo se conecta la calidad con lo que hiciste en el proceso?
Cruzando el índice con las columnas del proceso que ya tienes registradas. Ese cruce es el único motivo por el que merece la pena medir calidad: sin él, tienes una nota y no una decisión.
Cruza el índice con el canal de origen. Si las contrataciones que puntúan alto vienen sistemáticamente de referidos internos o de un evento de selección, y las que puntúan bajo vienen de anuncios genéricos, el reparto del presupuesto de captación del año que viene se decide solo.
Cruza el índice con las pruebas que pasó cada persona. Si quienes hicieron el ejercicio práctico puntúan mejor a los seis meses que quienes solo pasaron entrevistas, la prueba se queda y deja de discutirse cada vez que alguien dice que alarga el proceso.
Cruza el índice con el número de entrevistas. Es un cruce incómodo porque a menudo revela que las fases cuarta y quinta no aportan diferencia alguna en el resultado, y eso significa horas que se pueden recuperar sin perder acierto.
Con pocas contrataciones al año, esto no es estadística y no hay que presentarlo como tal. Es un análisis de casos con supuestos a la vista, y con ocho o diez fichas ya orienta decisiones mucho mejor que la intuición.
¿Qué errores vacían de contenido este indicador?
Cuatro errores lo convierten en un trámite. Detectarlos a tiempo ahorra el abandono del sistema al segundo trimestre.
- Preguntar tarde. A los doce meses el responsable ya no distingue entre lo que la persona traía y lo que aprendió dentro. Los seis meses son el punto donde la respuesta sigue informando sobre la selección.
- Cambiar las preguntas cada vez. Si la escala o el enunciado cambian, las cohortes dejan de ser comparables y el histórico se vuelve inútil.
- Ponderar con decimales. Un índice con cinco componentes al 17, 23 y 12 por ciento transmite una precisión que los datos no tienen. Tres tercios son suficientes y se explican en una frase.
- Usarlo para evaluar a la persona en lugar del proceso. En cuanto el índice se percibe como una nota al trabajador, las respuestas se vuelven diplomáticas y el dato muere.
- No registrar la expectativa inicial. Sin haber escrito qué se esperaba al contratar, la valoración a seis meses es una opinión sin referencia contra la que compararse.
Qué hacer el lunes para empezar a medir calidad
Escribe, para la próxima vacante y antes de publicarla, tres frases: qué tiene que saber hacer esa persona a los tres meses, a los seis y cuándo esperáis que trabaje sin supervisión continua. Guárdalas en la ficha del puesto. Sin esa referencia escrita, ningún índice de calidad significa nada.
Para las incorporaciones que ya tienes, manda hoy las tres preguntas a cada responsable de área sobre quienes cumplan seis meses este trimestre. Son dos minutos por persona y en una semana tendrás tu primer conjunto de datos de calidad.
En ONKLUB entregamos cada finalista con una valoración escrita y la evidencia detrás, que es justo el registro que permite comparar después lo que se vio en el proceso con lo que ocurrió a los seis meses. Top 3 en 20 días, tarifa cerrada y garantía de 3 meses.
De dónde salen los datos de ONKLUB
Las cifras de operativa que aparecen en este artículo salen de los registros propios de ONKLUB, no de estimaciones de mercado. El proceso de referencia va de 248 perfiles evaluados a 3 decisiones entregadas, pasando por 80 señales válidas, 25 entrevistas en profundidad y 9 finalistas con valoración escrita, en un ciclo de 20 días naturales. Las cifras acumuladas de la agencia cubren de 2022 a 2026.
Qué NO demuestran estos datos: son la operativa de una agencia sobre sí misma, no una muestra representativa del mercado laboral español, y el embudo corresponde a un proceso de dificultad alta, no a la media de todos. No están auditados por un tercero independiente.
Metodología completa, desglose por fases y limitaciones en el Informe ONKLUB de talento joven, publicado bajo licencia CC BY 4.0: se puede citar y reproducir citando la fuente.