¿Cómo se calcula la rotación temprana?
La rotación temprana se calcula dividiendo el número de personas que causan baja antes de cumplir 90 días entre el número de personas incorporadas en el mismo periodo de referencia. Se cuentan todas las salidas: voluntarias, no superación del periodo de prueba y finalizaciones por acuerdo.
El denominador tiene una trampa que conviene evitar. Si divides las bajas del trimestre entre las incorporaciones de ese mismo trimestre, estás mezclando personas que ni siquiera han tenido tiempo de cumplir 90 días. La forma limpia es seguir cohortes: coge las incorporaciones de un trimestre concreto y mira cuántas seguían a los 90 días.
Con volúmenes pequeños, y en una pyme casi siempre lo son, expresa el resultado en absolutos. «Dos de las siete incorporaciones del primer semestre se fueron antes de 90 días» es una frase honesta. «28,6 por ciento de rotación temprana» sugiere una precisión que esos siete casos no tienen.
Mide en paralelo la permanencia a 6 y a 12 meses de las mismas cohortes. La rotación temprana avisa rápido, pero la permanencia a 12 meses es la que confirma si el proceso predice el desempeño o solo la disponibilidad.
¿Por qué 90 días y no el año completo?
Porque es el plazo en el que la señal todavía es interpretable. Una salida a los sesenta días apunta casi siempre a algo que se podía haber visto o dicho durante el proceso: expectativas mal fijadas, condiciones que no eran las anunciadas o una acogida inexistente.
A partir del año, las causas se mezclan con la carrera profesional, la política retributiva y la vida personal de cada uno. Siguen siendo importantes, pero ya no informan sobre la selección. Atribuir a un proceso una salida a los catorce meses es forzar la lectura del dato.
Hay un motivo práctico añadido: 90 días es un plazo con el que se puede trabajar. Da tiempo a corregir la vacante siguiente. Un indicador que tarda un año en darte información llega tarde para casi cualquier decisión operativa.
Nuestra garantía de 3 meses trabaja exactamente en esa ventana, y no por casualidad: es el periodo en el que un fallo del proceso todavía es atribuible al proceso y en el que reponer la búsqueda tiene sentido para ambas partes.
¿Cómo se registra el motivo sin quedarse en «motivos personales»?
Con una conversación de salida de quince minutos, hecha por alguien que no sea el responsable directo, y con tres preguntas fijas. La persona que se va tiene poco que perder y suele contar lo que ocurrió si se le pregunta bien.
Las tres preguntas que funcionan son estas: ¿en qué momento concreto empezaste a pensar en irte? ¿qué esperabas del puesto que no encontraste? y ¿qué habríamos podido hacer distinto la primera semana? La primera fecha una causa, la segunda señala el desajuste y la tercera apunta a la acogida.
Registra el motivo en una lista cerrada, igual que en los rechazos de oferta, y añade la fecha exacta de baja. Sin lista cerrada no hay agregación posible y en un año tendrás doce párrafos que nadie va a leer.
Anota también quién decidió la salida. No es lo mismo una renuncia voluntaria que una no superación del periodo de prueba: la primera suele hablar de expectativas y acogida, la segunda de evaluación insuficiente durante el proceso. Mezclarlas impide corregir ninguna de las dos.
¿Qué causa fue de selección y cuál de acogida?
La distinción es la parte más útil del análisis, porque cada familia de causas se arregla en un sitio distinto de la empresa y con presupuestos distintos.
- De selección: el nivel técnico real no era el evaluado, la disponibilidad horaria no se comprobó, el encaje con la forma de trabajar del equipo no se observó en ningún momento del proceso.
- De selección: la descripción del puesto prometía responsabilidades o proyección que el puesto real no tiene. Es la causa que más rechazo genera y la más fácil de evitar.
- De acogida: nadie le explicó nada la primera semana, no tenía equipo ni accesos, no había una persona de referencia a quien preguntar.
- De acogida: no hubo objetivos claros para los primeros treinta días, así que ni la persona ni el responsable sabían si iba bien.
- Ni una ni otra: cambio de circunstancias personales, una oferta muy superior o una reorganización interna. Se registran aparte para no contaminar el análisis.
¿Cómo se corta la rotación temprana?
Con tres intervenciones concretas, dos en el proceso y una después de la firma. Todas se pueden implantar en la próxima vacante sin gastar dinero.
La primera es contar el puesto real. Describe las tareas de la primera semana, los tres marrones habituales y lo que no tiene el puesto. Un candidato que acepta sabiendo lo peor no se sorprende en el día quince, que es cuando se producen la mayoría de los arrepentimientos.
La segunda es meter evidencia de conducta en el proceso: un ejercicio acotado, media jornada con el equipo o un evento de selección. Ver trabajar a alguien predice el encaje mucho mejor que preguntarle cómo trabaja, sobre todo en perfiles junior con poca trayectoria que evaluar.
La tercera es un plan de los primeros 30 días escrito antes de la incorporación: quién le acompaña, qué tiene que saber hacer en la semana uno, qué en la cuatro, y una conversación fijada en el calendario a los quince días. La mitad de las salidas tempranas que vemos son fallos de acogida, no de selección.
¿Qué hacer cuando solo tienes tres o cuatro casos?
Analizarlos uno a uno en lugar de calcular porcentajes. Con pocos casos, la estadística no dice nada y el caso concreto lo dice todo. Escribe media página por salida: fecha, motivo de lista cerrada, quién decidió y qué se vio o no se vio durante el proceso.
Busca coincidencias, no promedios. Si las tres salidas fueron del mismo departamento, el problema es de ese responsable o de ese puesto, no de tu proceso de selección. Si las tres venían del mismo canal de captación, revisa el canal. Si las tres se fueron en la semana dos, revisa la acogida.
Guarda esas fichas en el mismo sitio que el registro de candidaturas. En dos años tendrás diez o doce casos documentados, que es cuando empiezan a verse patrones fiables y cuando el análisis deja de depender de la memoria de nadie.
Qué hacer el lunes con tus bajas tempranas
Coge las incorporaciones de los últimos doce meses y marca cuáles seguían a los 90 días. Es una columna en la hoja y quince minutos de trabajo. Ese número, en absolutos, es tu punto de partida y la referencia contra la que compararte el año que viene.
Añade en el calendario dos conversaciones por incorporación: una a los quince días y otra a los noventa, con tres preguntas cada una. La de los quince días previene salidas; la de los noventa te dice si la selección acertó. Cuestan media hora y evitan procesos repetidos.
Si repites búsquedas por salidas tempranas, hay algo del proceso que no está viendo lo que debería. En ONKLUB evaluamos con evidencia de trabajo real y respondemos con garantía de 3 meses: si la incorporación no funciona en esa ventana, reponemos el proceso.
De dónde salen los datos de ONKLUB
Las cifras de operativa que aparecen en este artículo salen de los registros propios de ONKLUB, no de estimaciones de mercado. El proceso de referencia va de 248 perfiles evaluados a 3 decisiones entregadas, pasando por 80 señales válidas, 25 entrevistas en profundidad y 9 finalistas con valoración escrita, en un ciclo de 20 días naturales. Las cifras acumuladas de la agencia cubren de 2022 a 2026.
Qué NO demuestran estos datos: son la operativa de una agencia sobre sí misma, no una muestra representativa del mercado laboral español, y el embudo corresponde a un proceso de dificultad alta, no a la media de todos. No están auditados por un tercero independiente.
Metodología completa, desglose por fases y limitaciones en el Informe ONKLUB de talento joven, publicado bajo licencia CC BY 4.0: se puede citar y reproducir citando la fuente.