¿Por qué un hackathon de selección necesita una rúbrica distinta a la de un concurso?
Porque persigue un objetivo distinto. En un concurso se elige al mejor proyecto y basta con puntuarlo. En un hackathon de selección se decide a quién ofrecer un empleo, y eso exige evaluar a personas concretas. Un equipo puede ganar gracias a una idea brillante de uno de sus miembros, mientras que otra persona brillante puede haber trabajado en un equipo que no tuvo suerte con el tema o con sus compañeros. Si solo miras el proyecto, tomas decisiones injustas.
La rúbrica de selección debe recoger dos niveles: el del proyecto y el de la persona. El del proyecto sirve para el ranking y el reconocimiento público, y debe ser transparente para los participantes. El de la persona sirve para decidir a quién entrevistar y ofrecer, y se mantiene en la empresa y en quienes organizan. Mezclarlos, o usar solo uno, es la causa más habitual de hackathons de selección que terminan sin ninguna contratación.
Otra diferencia importante es el momento de la observación. En un concurso, la mayor parte de la evaluación ocurre en la presentación final. En un hackathon de selección, las horas de trabajo contienen más información que la demo: ahí se ve cómo una persona plantea el problema, cómo reacciona ante un obstáculo y cómo trata a sus compañeros. Una rúbrica bien diseñada prevé observadores durante todo el evento y no solo al final.
¿Qué criterios debe incluir la rúbrica de un hackathon de selección?
Entre cuatro y seis criterios, no más. Una combinación que funciona en la mayoría de perfiles es: comprensión del problema, calidad del trabajo técnico o profesional, colaboración con el equipo, comunicación, iniciativa y gestión del tiempo. Con más criterios, los observadores no pueden fijarse en todo y acaban puntuando por impresión general. Conviene elegir los que de verdad distinguen a un buen profesional en el puesto que quieres cubrir y descartar los demás.
Cada criterio necesita una descripción de tres o cuatro niveles con conductas observables. Por ejemplo, para colaboración, un nivel alto podría ser escucha las ideas de los demás, integra propuestas ajenas y ayuda a desbloquear a compañeros; un nivel bajo, impone su solución sin discutirla o trabaja aislado sin informar al equipo. Esas descripciones convierten una opinión en una observación, y permiten que dos observadores distintos lleguen a puntuaciones parecidas.
Pondera los criterios según el puesto. Si el puesto es muy técnico, la calidad del trabajo pesa más; si es un rol de coordinación o cliente, pesan más la comunicación y la colaboración. Fija esos pesos antes del evento y no los cambies después de ver los resultados, porque es tentador ajustarlos para que salga ganador quien ya caía bien. Una rúbrica que se modifica al final deja de ser un instrumento y se convierte en una justificación.
¿Cómo se organiza el jurado y cómo se puntúa?
El jurado debe combinar dos tipos de personas: quienes conocen el puesto, como el responsable de área y algún miembro del equipo, y quienes conocen la evaluación, como un consultor de selección que garantice el método. Con tres o cuatro personas es suficiente. Todos deben recibir la rúbrica con antelación, conocer los criterios y acordar cómo interpretar cada nivel, idealmente con un ejemplo práctico que les ayude a calibrarse.
La puntuación se hace de forma individual y por escrito antes de comparar. Cada miembro del jurado puntúa por su cuenta y después se ponen en común las puntuaciones. Si hay diferencias grandes en un criterio, se discute con hechos: qué vio cada uno y por qué puntuó así. Este orden evita que la opinión de la persona más influyente arrastre a las demás, un fenómeno muy frecuente cuando las valoraciones se hacen a viva voz en una sala.
Registra todo de forma que se pueda consultar después. Las puntuaciones, las notas de observación y las decisiones deben quedar guardadas de modo ordenado, respetando la protección de datos. Esto permite justificar la decisión ante el equipo, responder a un candidato que pida explicaciones y mejorar la rúbrica en la siguiente edición. Un proceso de selección que no deja rastro es imposible de auditar y difícil de defender si alguien lo cuestiona.
¿Cómo se observa durante las horas de trabajo y no solo en la demo final?
Asigna a cada observador un grupo reducido de participantes, de tres o cuatro personas, para que pueda seguirlos de forma real. Los mentores son una fuente excelente de observación, porque hablan con los equipos durante el trabajo. Dales una ficha sencilla con los criterios de la rúbrica y pídeles que anoten, en una o dos frases, hechos concretos: qué propuso alguien, cómo respondió ante un problema, a quién ayudó. Hechos, no valoraciones.
Programa puntos de contacto a lo largo del evento. Por ejemplo, una revisión a mitad del tiempo en la que cada equipo explica en pocos minutos su avance y sus dudas. Esa revisión muestra cómo plantean el problema, cómo se reparten el trabajo y cómo reaccionan cuando se les señala una debilidad. Es una ventana de observación muy rica y que rara vez se aprovecha, y no interrumpe el trabajo si se mantiene breve y con un formato constante.
Aprovecha la presentación final para hacer preguntas individuales. Además de la demo, pide a distintos miembros del equipo que expliquen una decisión concreta o una parte de la solución. Esa pregunta distingue con rapidez a quien participó en el trabajo de quien se limitó a acompañar. Y si alguna persona destaca, programa una conversación posterior donde se le pregunte por lo que hizo, por lo que aprendió y por lo que cambiaría de su trabajo.
¿Cómo se pasa de la puntuación a la decisión de contratar?
La puntuación no decide por sí sola, ordena y acota. Sirve para seleccionar a las personas con las que merece la pena seguir, por ejemplo, las cinco o seis mejor valoradas, y descartar a quienes presentan claras carencias en criterios esenciales para el puesto. Sobre ese grupo reducido se realizan entrevistas individuales que profundizan en lo observado y exploran lo que el evento no pudo mostrar, como la motivación, las expectativas y las condiciones.
Compara lo observado con lo que dice el currículum y con lo que cuenta la persona en la entrevista. Si coinciden, la decisión es más segura; si hay discrepancias, conviene preguntar. Una persona con un currículum modesto que demostró excelente criterio y colaboración en el hackathon puede ser una apuesta mejor que alguien con un currículum brillante que trabajó solo y sin aportar al equipo. La evidencia del evento es un dato potente, pero no el único.
Comunica las decisiones con rapidez y de forma respetuosa. Quienes avanzan deben recibir la siguiente cita cuanto antes, y quienes no avanzan merecen una respuesta con una valoración breve de lo observado. Recuerda que el hackathon es también un acto de marca de empleador: la forma en que cierras el proceso con quienes no contratas determina si volverán a participar y si hablarán bien de tu empresa entre sus contactos.
¿Cómo aplica ONKLUB la evaluación en sus hackathons?
En ONKLUB el hackathon es un formato de selección, no de innovación pura. Por eso cada evento se diseña con una rúbrica individual, observadores formados y una conversación posterior con las personas que destacan. Lo hemos aplicado en más de 50 hackathons y hemos refinado los criterios con cada edición, ajustándolos al perfil que busca cada empresa y al tipo de reto que se plantea en el evento.
Te ayudamos a construir la rúbrica para tu puesto concreto, a formar al jurado y a calibrar los criterios con ejemplos antes del evento. También gestionamos el registro de las observaciones y el seguimiento con los participantes, cuidando la protección de datos. El resultado es una lista de personas con evidencia sobre lo que saben hacer y cómo trabajan, y no una impresión general sobre quién ha caído mejor.
Y si al analizar tus necesidades vemos que un hackathon no es la mejor vía, te lo diremos y propondremos una alternativa. Nuestro proceso de selección dirigido entrega un Top 3 de finalistas listos para contratar en 20 días, con garantía de 3 meses. Cuéntanos qué puesto quieres cubrir y te proponemos el formato, la rúbrica y el calendario, con una estimación clara de lo que necesitará tu equipo durante el evento y después.
De dónde salen los datos de ONKLUB
Las cifras de operativa que aparecen en este artículo salen de los registros propios de ONKLUB, no de estimaciones de mercado. El proceso de referencia va de 248 perfiles evaluados a 3 decisiones entregadas, pasando por 80 señales válidas, 25 entrevistas en profundidad y 9 finalistas con valoración escrita, en un ciclo de 20 días naturales. Las cifras acumuladas de la agencia cubren de 2022 a 2026.
Qué NO demuestran estos datos: son la operativa de una agencia sobre sí misma, no una muestra representativa del mercado laboral español, y el embudo corresponde a un proceso de dificultad alta, no a la media de todos. No están auditados por un tercero independiente.
Metodología completa, desglose por fases y limitaciones en el Informe ONKLUB de talento joven, publicado bajo licencia CC BY 4.0: se puede citar y reproducir citando la fuente.