¿Qué cuenta exactamente como contratación fallida?
Conviene una definición operativa antes de calcular nada: una contratación es fallida cuando la persona sale de la empresa en los primeros doce meses, por la razón que sea, o cuando permanece pero no alcanza el desempeño mínimo del puesto y todo el mundo lo sabe.
La segunda mitad de esa definición es la que se ignora, y es la más cara. Una salida a los cuatro meses duele, se cuenta y se aprende algo. Un desempeño insuficiente que se prolonga dos años consume gestión, contamina al equipo y no genera ningún aprendizaje porque nadie lo registra como error de contratación.
Hay un matiz importante para no engañarse en la lectura de los datos: no toda salida temprana es un fallo de selección. Un cambio de estrategia, una reorganización o una oferta irrechazable de un tercero no dicen nada sobre el proceso. Mezclarlas en la misma estadística impide ver el problema real.
¿Cuáles son las seis partidas del coste?
Estas son las partidas que hay que sumar. Las tres primeras se calculan con facturas y nóminas; las tres últimas exigen una estimación honesta:
- Coste del proceso, repetido: honorarios, publicaciones, pruebas y horas internas de la primera contratación más las de la segunda.
- Salario y cotizaciones del tiempo trabajado sin retorno equivalente, incluido el periodo de aprendizaje.
- Formación e incorporación: horas de compañeros dedicadas a enseñar, licencias, equipo y accesos.
- Productividad no alcanzada: la diferencia entre lo que aportó y lo que aportaría alguien que encaja, durante todos los meses que estuvo.
- Carga sobre el equipo: horas de compañeros corrigiendo, cubriendo o gestionando el problema, y el riesgo de que alguien bueno se canse.
- Coste externo: clientes mal atendidos, plazos incumplidos y, si se repite, reputación como empleador en un mercado local pequeño.
¿Cómo se hace el cálculo con tus cifras?
Un ejemplo hipotético, con números redondos para que se vea el método; cámbialos por los tuyos. Un perfil de 30.000 € brutos anuales que se va a los cinco meses. Salario y cotizaciones del periodo: unos 16.000 €. Proceso repetido, entre honorarios y horas internas: 3.500 €. Formación e incorporación, contando las horas de dos compañeros: 2.000 €.
Productividad no alcanzada: si estimas que rindió a un 40 % durante cinco meses, la pérdida ronda los 7.500 €. Carga sobre el equipo, tres horas semanales de un compañero durante veinte semanas: unos 1.500 €. Y el puesto vuelve a estar vacante dos meses, con lo que la producción no realizada añade otra cantidad que solo tú puedes estimar.
El total del ejemplo supera los 30.000 €, más de una anualidad del propio puesto. No es una cifra de mercado ni un dato de nadie: es aritmética con supuestos explícitos. Haz el mismo ejercicio con tu último caso real y tendrás el único número que sirve para decidir cuánto merece la pena invertir en un proceso mejor.
Una advertencia sobre este tipo de cálculos: es fácil inflarlos y quedan muy bien en una presentación. Si vas a usarlo para justificar un presupuesto, mantén los supuestos conservadores y escríbelos al lado. Un número defendible convence más que uno espectacular.
¿Dónde se origina realmente el fallo?
En la definición del puesto, con mucha diferencia. Cuando el responsable del área y quien selecciona tienen en la cabeza dos trabajos distintos, el proceso puede ejecutarse impecablemente y aun así entregar a la persona equivocada. Media hora de conversación al principio evita meses de problema.
La segunda causa es evaluar lo que es fácil de evaluar en lugar de lo que importa. Las herramientas y los años de experiencia se comprueban en cinco minutos y predicen poco; la forma de trabajar, de pedir ayuda y de gestionar el desacuerdo predice mucho y cuesta más de observar. Por eso insistimos tanto en ver trabajar a la gente antes de contratarla.
La tercera es la prisa mal colocada. Acelerar el filtro y las pruebas para después tardar tres semanas en tomar la decisión es exactamente el orden inverso al correcto. La rapidez debe estar en las decisiones, no en la evaluación.
Y la cuarta, muy frecuente y poco reconocida: un onboarding inexistente. Una parte considerable de las salidas de los primeros meses no son errores de selección, son errores de acogida. La persona correcta en un entorno donde nadie le explica nada acaba yéndose, y en la estadística figura como fallo del proceso.
¿Cómo se reduce el riesgo antes de firmar?
Con evidencia en lugar de relato. Una prueba de trabajo acotada, un ejercicio con el equipo o un evento de selección aportan señal directa sobre la conducta futura. No eliminan el riesgo, pero mueven bastante la probabilidad, sobre todo en perfiles junior donde la entrevista tradicional discrimina mal.
Con referencias bien pedidas. No «¿qué tal era?», sino «¿en qué tipo de tarea rendía mejor y en cuál peor?» y «¿en qué contexto no lo recomendarías?». Las preguntas comparativas obtienen respuestas útiles; las genéricas obtienen cortesía.
Con el periodo de prueba usado como lo que es. En España su duración la fija el convenio colectivo aplicable y, en su defecto, el Estatuto de los Trabajadores, con máximos distintos para personal técnico titulado y para el resto. Conviene comprobarlo antes de firmar el contrato, porque un periodo mal fijado es un periodo inservible.
Y con una garantía contractual si trabajas con una agencia. La nuestra es de 3 meses: si la incorporación no funciona, reponemos el proceso. Una garantía real cambia los incentivos del proveedor y hace que le duela un fallo tanto como a ti, que es exactamente el punto.
Qué medir a partir de ahora
Empieza por dos indicadores sencillos: permanencia a 6 y a 12 meses de cada incorporación, y motivo de salida registrado en una frase. Con seis o siete casos ya se ven patrones, y los patrones son lo que permite arreglar el proceso en lugar de lamentarlo.
Añade una revisión a los 90 días con el responsable del área: tres preguntas —¿está rindiendo como esperabas?, ¿qué le falta?, ¿lo volverías a contratar?— y respuesta escrita. Esa última pregunta detecta casi todos los problemas antes de que se conviertan en salidas.
Si quieres que hagamos ese análisis contigo sobre tus últimas contrataciones y te digamos dónde está la fuga, escríbenos. Cuesta una reunión y suele ahorrar bastante más que eso.